HVA ER DET SOM I STØRST GRAD HINDRER BEDRIFTSUTVIKLING I Å LYKKES?

I følgende artikkel finner du en over sikt over 6 sentrale læringsarenaer i en bedrift.

Disse er bestemmende for i hvilken grad bedriften er «lærende». Læring er det mest vesentlige momentet av all i endring, omstilling, utvikling og innovasjon. Uten læring blir endringen bare kosmetisk og symptom-behandlende.

1.      Learning by beeing challanged

Man kan ikke lære noe dersom man ikke er interessert, eller ikke opplever at det handler om noe som er viktig for en selv. Og da må en som oftest utfordres for å se tydelig hva som kan og bør bli bedre.

Det betyr at all opplæring må starte med det som motiverer for den aktuelle læring. Vi kan bruke en selger som eksempel. En selger vil stort sett bare motiveres av det som skaper salgsresultater for en selv og bedriften.

Man motiveres selvsagt også andre ting i jobben slik som trygghet, utfordring, mestring og egenutvikling. Disse siste, fire momentene er mer indirekte, men likevel noe som må vekkes underveis. Etter hvert som man forstår og opplever mer i læringsprosessen, blir motivasjonen mer grunnfestet i den enkelte og i et eventuelt team.

Og det er nødvendig, fordi man ikke oppnår varige resultat som selger uten å oppleve en god sirkel av resultater, trygghet, utfordringer, mestring og egenutvikling. Og motivasjonen for læring, som ofte initieres av leder, må medarbeideren overta selv. En må selv sette seg mål for læring, utvikling og prestasjoner.

Å motivere for dette hos ande bare med ord er krevende, og med mange skjær i sjøen. Den som skal motivere for læring må oppleves både som troverdig, pålitelig og «nær» (en som bryr seg om de en snakker til), og ikke bare være ute etter å oppnå det som gagner en selv. Seriøsitet, koblet med glimt i øyet, er heller ikke å forakte.

Og det kan være mange andre «show-stoppere». Eksempelvis vet vi at mange med en salgsfunksjon i hele eller deler av jobben sin, faktisk ikke identifiserer seg helt med å være selger. Men de fleste liker å bli omtalt som «selskapets utsendte speider, døråpner eller ambassadør». Så anerkjennelse er alltid viktig om en skal tenne for endring, utvikling og nødvendig læring i den forbindelse.

Leder-sitat: «du er svært viktig for oss. Derfor bruker vi tid og penger på deg for at du skal lykkes enda bedre i jobben din. Uten deg og de andre selgerne våre kommer vi ingen vei som bedrift».

En slik type motivering og mobilisering kommer en aldri unna – om en virkelig skal «tenne flammen». For det er ikke like lett å skape motivasjon for endring og utvikling som å fyre opp i peisen. Da må det i så fall være glør der fra før.  Kan hende må en gå runde etter runde før det løsner.

Det som er et sikkert tegn på at motivasjon er oppnådd, er når alle kritiske spørsmål er besvart med et nikk, og noen begynner å spørre om når en skal sette i gang. Men motivasjon må også holdes vedlike – eksempelvis gjennom at pålitelighet blir bevist underveis. Styret og ledelsen må gå foran med et godt eksempel for egen del. Man må holde hva man lover osv.

Konklusjon: i all opplæring og utvikling må en minst bruke 20 % av samlet tid på analyse og forståelse av ønsker og behov hos målgruppen, slik at en kan treffe disse med den rette informasjon og kommunikasjon. Det betyr at det å oppnå nødvendig, motivasjonell «tenning» på kort og lang sikt (motivasjonsarbeid før underveis og i etterkant av læringstiltak) aldri må undervurderes når det gjelder nødvendig tids- og ressursbruk.

2.      Learning by understandig the context

Når en skal lære noe, er det alltid på et avgrenset område. En kan ikke lære alt om alt - samtidig.

Salg er eksempelvis ikke markedsføring eller produksjon. Men salg som funksjon har viktige grensesnitt, rettet mot både markedsføring og produksjon.

Både erfarings- og forskningsmessig er det erkjent at et viktig, kritisk læringspunkt er knyttet til det å forstå og erkjenne det en støter an mot i omgivelse, og som påvirker utenfra. Markedsføring representerer eksempelvis støtte til salg, og salg skal overføre inngått kontrakt til produksjon. Disse grensesnittene er tette og nære, men likvel for mange vanskelig å forstå fullt ut.

Rett og slett fordi en sliter med å ta inn over seg andres perspektiv, ønsker og behov.

Selgerne er ofte flinke til å forstå kunden, men er ikke like opptatt av å forstå hva marked og produksjon har som sine viktigste perspektiv og interesser. En god og dyktig selger som skaper resultater for bedriften, forstår også disse og dette. Deres «vi» inkluderer mer enn bare salgsgruppen og salgsfunksjonen.

Når en jobber med å forstå konteksten, oppnår en større oversikt, forståelse og innsikt i aktuelle læringstema, og en blir selvgående i sine læringsvalg.   

Konklusjon: i all opplæring og utvikling må en minst bruke 20 % på analyse og forståelse av ønsker og behov i omgivelsene. Disse som jo representerer en del av den større verdikjede er en del av. 

3.      Learning by understanding status

I all læring er det nødvendig å forstå sitt eget ståsted. Man må rett å slett vite hva en kan og ikke kan. Man må opparbeide selv-erkjennelse og selv-innsikt. For mange er dette svært krevende, da det påvirker eget selvbilde. Og ikke å glemme: man kan få en midlertid nedtur av å erkjenne sitt eget, faktiske ståsted. "Vi var visst ikke så gode som vi trodde".

Eksempelvis kan det hende at man er en dyktig senior på arbeidsplassen. En person med bred erfaring og dyp kunnskap, og som andre kommer til med faglige spørsmål. Da skal det mye til å erkjenne mangler - utdaterte deler ved sin egen kompetanse. Andre igjen er mer grunnleggende usikker, opplever å gjøre mange feil og tør ikke å bevege seg inn på nye kompetansefelt.

Det eneste som nytter, er forstå disse følelsene som jo faktisk er ganske universelle, og representerer noe som vi alle har kjent på. Læring kan være mentalt og personlighetsmessig krevende. Men her har vi mye å lære av idretten som vet at det ikke er noen vei utenom. Om du skal bli bedre og oppnå resultater, må du gjøre ting annerledes. Og da må du vite hvor du står. Man må klargjøre sine for-kunnskaper og forutsetninger.

Ikke minst det siste kan være krevende. Ikke alle passer til å innta hvilken rolle som helst. Og er det snakk om å utvikle team-prestasjoner, er det å klargjøre egenskaper og fordele disse rett på de ulike medlemmene, en viktig del av jobben. Det er dette vi ser et resultat av på fotball-banen.

Alle spillerne på forball-laget må ha et felles fundament av ferdigheter og egenskaper, men deretter handler det mest om posisjoner på banen og om spesialist- ferdigheter og spisskompetanse. Og ikke minst grensesnitt og overganger. Hva gjør forsvaret når en går i angrep. I dag? Jo, deltar aktivt – drar av og til i gang et angrep, men vet sine egne ferdighetsgrenser, og hva som er primært og sekundært ansvar.

Konkusjon: Også her må en bruke mist 20 % på å sikre at alle er sikre på sin rolle, sin plass, sine oppgaver og sin myndighet. Derav følger en forståelse av hva man må bli bedre på i dag – eventuelt hva en bør endre på av stilling og posisjon i dag. Ellers blir det læring basert på feil erkjennelse av ståsted, og hvor en har et potensial å hente ut.

4.      Learning by experimenting

Den mest avanserte form for læring er når både mål og metode er ukjent, og en må finne både målet og metoden underveis. Det er dette som ofte kalles kreativ oppgaveløsning og innovasjon. Og da snakker vi ikke bare om selskapsutvikling og selskapsinnovasjon, men den nyskaping som kan skje på alle nivå og i alle funksjoner.

Denne form for læring kan være både som en del av en planlagt prosess, eller oppstå tilfeldig. Et ekstremt eksempel er da de første brannene oppsto i forbindelse med oljeutslipp. Man måtte prøve seg fram for å få til slukking, og bare noen få eksperter i verden var i stand til å få det til. Det var tilfeldig at brannen oppsto, men en vel planlagt og eksperimentell løsningsprosess. Et mer nærliggende eksempel er når man avdekker råtne konstruksjoner i en bygg. Det må en gripe fatt i, og forsøke å løse det billigst og best. Benytte tilgjengelig ekspertise for at eksperimenteringen ikke skal ta for stor plass.   

I gode selskaper skjer det mye eksperimentering som ledd i kontinuerlig forbedring. Man leter hele tiden etter metoder og teknikker som kan spare tid, redusere flaskehalser og forbedre kvalitet og lønnsomhet. Og i ekte innovasjonsarbeid vil det alltid være viktige elementer av prøving og feiling – enten en snakker om forretnings- eller organisasjonsutvikling.

Høy grad av eksperimentering er ikke et mål i seg selv, men nødvendig når en skal få til noe for første gang. I en bedrift vil en ofte forsøke å reduser eksperimentering gjennom å søke ekstern ekspertise. Men går en for langt langs dette sporet, mister bedriften kreativitet og innovasjonskraft. Den beste måten å redusere eksperimentering på, er å benytte intern spisskompetanse (så langt denne rekker), og som gjennom tidligere eksperimentering, har funnet fram til måter å gjøre ting på som framstår som billigst og best.

Men alle vil alltid møte på situasjoner der en prøver seg fram på ungers vis. Ingen er så gode til eksperimenterende, lekende læring som de unge. Ingen slår barn i rask og god læring. Vi voksne har det i oss fortsatt, men få holder denne form for læring ved like gjennom hele livet. Det beste eksempelet er nok seriegründere og forretningsutviklere, som har en eksperimenterende tenke- og handlemåte.     

Konklusjon: Skal bedriften og du selv beholde innovasjons- eller fornyelses-kraften, må man bruke tid på å tenke nytt og bygge intern spisskompetanse. Og tenker du virkelig nytt, må du eksperimentere. Forskning viser at en gjennomsnittlig bedrift i dag minst må sette av 10-15 prosent av ressursene til utvikling og innovasjon – skal en klare å holde eller forbedre sin posisjon i markedet. Ellers vil de andre og de nye overta.

5.      Learning by choosing

En stor del av produktiviteten er å velge riktig. Betydningen er enorm. På jobb står en overfor store og små valg dagen igjennom, og uklare føringer og kriterier for valg gir tap av tempo, behov for korrigeringer, kvalitetstap, tapte muligheter, merforbruk og økt risiko. Derfor er det viktig at læringen handler om å anvende kunnskapen riktig. Det kommer til uttrykk som riktige valg.   

La oss ta et eksempel. Det er avdekket at en kunde har behov for rådgivning knyttet til et produktvalg. Men så velger man å bruke en junior i oppfølgingen av henvendelsen. Noe som irriterer kunden kraftig, og en går glipp av en stor kontrakt. Bedriften har ikke fått drillet inn betydningen av å følge opp «varme» henvendelser på en best mulig måte –tilgjengelighet, tempo og kvalitet må være i høysetet.

Man har i salgsopplæringen fått med seg at en må ha tilgjengelighet, tempo og kvalitet, men ikke at kvalitet ofte mest handler om rett type kompetanse. Man kan ikke stille med «vanlig» kompetanse, dersom det er spesialist-kompetanse som etterspørres. Rådgivning er å hjelpe kunden til å ta de rette valg, og det er det spesialister som må gjøre. 

Derfor er det at man ofte organiserer seg med nøkkelspesialister i støtte og veiledning, og her i dette eksempelet ikke bare på markedssiden, men også på produkt- og produksjonssiden. Dette må drilles på plass – både i forhold til de eksterne behov og kunder, men også internt organisatorisk. Og det er de fagansvarlige (de som eier den aktuelle prosess), som skal fungere i denne veileder-rollen.  

Å velge feil ut fra situasjon og person, er trolig roten til det største produktivitetstap av alle. Det er ikke for ingenting av fotball-lag driller inn rollene og posisjonene til det sitter i ryggmargen. Man kan ikke bli stående og klø seg i holdet mens det skjer en takling, og motstanderen snur fra forsvar til angrep.    

Det mange gjør er å organisere seg i fagteam, og som er i stand til å jobbe på tvers av marked, produksjon og kundebetjening. Og det samme skjer da naturlig internt – et tverrfaglig støtteteam innen HR, økonomi i IT. Medarbeidere som alle er definert som spesialister, og som trår til i støtteposisjon ved behov. Dette er likeså viktig i små selskaper som i store. Den eneste forskjellen er at spesialistene i små selskaper ikke bare jobber med veiledning og støtte, men også med å selge, produsere, levere og supportere.

Konklusjon: Skal ressursene anvendes riktig må en skille på allmenn kompetanse (som alle må ha inne), spesialist-kompetanse og spisskompetanse (som bare noe få har inne). Dersom alle skal kunne alt hele tiden, blir nivået deretter. Man klarer ikke, og skal ikke betjene strategiske nøkkelkunder som om de var «melk- og brød-kunder». Ekstern og intern veiledning og støtte må settes i system. Da overleveres og delegeres kompetanse skritt for skritt, og en kan utvikle bedriften videre. 

6.       Learning by doing

Dette er gg bør være den mest utstrakte læringsformen i bedriften. Alle må ha «læringsgenet» koblet inn når en utfører så vel sentrale som mer perifere oppgaver. Når det oppstår noe som en liker dårlig eller som en liker god, er det verd å notere seg. Det er slik vi beveger oss framover i verden for egen maskin. Og det må vi som hovedregel.  

Men av og til må det tilrettelegges for mer systematisk læring. Det er eksempelvis derfor det er blitt så vanlig med opptak av kundesamtaler. Det samme er det vi kaller «debriefing», og som skjer i alle yrker innen helse, redning, militæret og andre. Det må til i yrker der en utsettes for sterk, psykisk belastning. Uten denne form for «learning by doing», inklusive en god del egen-refleksjon, vil en lett brenne ut.

Noen kaller learning by doing som hverdagslæring, men denne form for parallell jobbing og læring, kan også være ganske så grunnleggende og endringsrettet. Eksempelvis når det skjer en nesten-ulykke eller en mer alvorlig arbeidsulykke. Slikt kan føre til store endringer. Det samme gjelder når noen på overraskende vis oppnår et «gjennombrudd» (oppnår noe en ikke har klart før).

Det begynner gjerne som en hendelse i drift, men ender gjerne opp som drilling av nye rutiner. Innføring av en ny måte å arbeide på, og som et utviklet gjennom et prosjekt eller et «innovasjonsoppdrag» fra styret eller ledelsen. Det starter med andre ord som en hendelse eller nyvinning i driften. Deretter løftes dette fram til spesialisten, og som igjen kontakter og utløser spisskompetanse innenfra eller utenfra. Og snart er nye løsninger og måter å arbeide på innført.

Konklusjon. Å lære i arbeidsutførelsen er å tillegge arbeidet en læringsdimensjon. Uten en slik tilleggsdimensjon er det ikke mulig å oppnå å bli en lærende organisasjon. Da skiller en arbeidet fra læringen, og det er lite dynamisk. Dette er det eldste læringsform som finnes, og relasjonen kalles «mester og svenn». En støttende, veiledende mester og en læringsaktiv svenn.

Har virksomheten alle disse læringsformene satt i system? I så fall kan man kalle bedriften en lærende organisasjon. Muligheten for å leve lenge, er stor.