Skal en anerkjenne og belønne på den rette måten, må en ha tingene på plass. Det er på en måte toppen av en kransekake. Uten underliggende bæring og gjennomgående konsistens, oppnår en liten, ingen eller negativ effekt. Dynamikken som oppstår, blir mer konfliktpreget enn konstruktiv og byggende.
Her er listen over hva en må ha et noenlunde ordnet forhold til:
a) Tydelighet på hva bedriften står for og hva «vi» ønsker å bli (identitet)
b) En plan for hvordan bedriften skal bli det en ønsker (strategi)
c) Et mønster for hvordan en skal sette seg de rette mål (planlegging og oppfølging)
d) Et system for å få fram det rette grunnlaget for vurdering av ytelse
e) Bruke anerkjennelse og belønning også til forbedring og utvikling
Hvis ikke dette er på plass, vil en kunne forsterke gale holdninger og verdier, drive ledere og medarbeidere i feil retning, bomme på mål og tiltak, belønne upresist og urettferdig og forsterke revir-tekning og intern konkurranse av det uheldige slaget.
Mer om det grunnleggende (identitet)
Vi har alle våre indre drivere, og de «nære» har stor betydning. Mennesket er et flokkdyr, og har behov for å høre til. De som er i flokken vår, er pr. definisjon våre «nære». Disse nære tilbyr tilhørighet, trygghet, vekst og utvikling – opp til en viss alder og et visst nivå, der vi etter hvert selv blir mer bidragsyter enn mottaker. Hele tiden utfordres vi også av «de andre» eller «de fjerne».
Mennesket sies å trives og blomstre best når vi oppnår anerkjennelse både innad (hos de nære) og utad (hos de fjerne).
Betydningen av tillit og respekt og noen å se opp til og ta mønster av
Mennesket søker bekreftelse av de nære – i arbeidslivet = sjefen og kollegene. Forutsetningen for å ville søke bekreftelse (anerkjennelse av hvem vi er m.v.), er at vi har tillit til og respekt for sjefen og kollegene. Når dette fungerer som det skal, har vi den grunnleggende motivasjonen på plass, og vi ønsker å være det beste i oss selv og vil vise oss fram (bli likt for det vi er og gjør – vi vil prestere).
Men vi trenger å vite og forstå hva som forventes av oss – tydelig og forståelig, og at vi får anerkjennelse og belønning når vi innfrir.
En tydelig retning (strategi)
Man kan ikke følge noe som er retningsløst. Derfor må selskapet være tydelig på hvor en ønsker å komme, og de viktigste grepene som skal tas for å komme dit vi vil.
Et eksempel:
I styreAkademiet ønsker vi å profesjonalisere oss. Våre styrer skal være slik vi anbefaler våre medlemmer å etterstrebe i sin egen styrerettede praksis, og det innebærer at vi må ta noen gode grep.
Vi må rekruttere de rette styremedlemmene, få på plass den rette styreleder og organisere oss og samspille slik at får utnyttet alle våre ressurser og all vår kompetanse – samtidig som vi må se vår begrensning. Og har vi ikke det som skal til, må vi hente inn ressurser utenfra.
Så hvordan anerkjenner og belønner vi dette da? Jo - rett og slett ved å sette opp tydelige suksesskriterier som vi setter oss mål på, og som vi måler og evaluerer oss etter. Men ikke bare det. Vi må ha en samlende og overordnet plan som vi kan anerkjenne og belønne gjennomføringen av.
Suksesskriteriene (planlegging og oppfølging)
Suksesskriteriene er det som vi som bedrift ønsker å lykkes med. Disse suksess-kriteriene kalles ofte KPI-er, og som vi setter oss mål på og lager tiltak for å oppnå.
Dette skjer i selskapets modell for planlegging og oppfølging, der en bryter ned eller oversetter strategiske mål og tiltak til det som er gyldig for enheter, funksjoner og enkeltmedarbeidere. Gjør en dette på rett måte og får medarbeiderne til å sette seg mål, i tråd med overordnede krav og forventninger, er mye gjort i forhold til å få anerkjennelse og belønning til å virke.
Dersom eksempelvis målet for selskapet er å oppnå så og så mange nye kunder med en omsetning og en margin slik og slik, må salgsteamet og den enkelte selger få sette seg konkrete mål i forhold til dette.
Dernest må grupper og den enkelte (som nevnt over) få lov til å påvirke de tiltak som
skal gjennomføres for at målene skal være mulig å nå.
Til sist må en kvalitetsikre at prestasjonsgrensen for belønning er realistisk og mulig å nå, at belønningen er rettferdig, tilstrekkelig relevant og stor, og at de dette gjelder for, tror på at belønningen er mulige å oppnå – innen en tidshorisont man overskuer.
Man må ha et faktagrunnlag for å kunne anerkjenne og belønne riktig (måling og rapportering)
Vi vet eksempelvis at det å bare fokusere på salgsresultater, er kontraproduktivt. Yngre, uerfarne selgere har ingen mulighet til å nå opp, det hindrer effektiv salgsorganisering, og målingen gir få og ingen incitamenter til forbedring, læring og utvikling.
Derfor er det så grunnleggende viktig å måle på driverne for suksess, og da snakker vi om opparbeidelse og bearbeidelse av prospects, samt tilbuds- og kontraktsarbeidet. Da får en fram hva som hemmer og fremmer salgsarbeidet, og kan skryte av all mulig framgang – også før disse har materialisert seg i salgsresultater.
Å anerkjenne og belønne forbedring, læring og utvikling
Man kan gjerne knytte belønning til oppnådd salgssuksess, men man bør knytte anerkjennelsen til mer enn dette. Stor innsats og faglig framgang i alt det som fører fram til salgssuksess, vil man dermed kunne forsterke, og en kan organisere seg slik at «døråpneren» blir like verdsatt som den som lukker salget.
Hvordan man fordeler belønningen kollektivt og individuelt, blir en sak for seg. Jo mer kollektivt – jo lettere er det å fremme samarbeid, men det personlige ansvar blir tilsvarende redusert. Så her som ellers handler det om å finne det rette balansepunkt.
Innholdet i en og modell for anerkjennelse og belønning
En god incentiv-, anerkjennelse og belønningsordning er balansekunst på høyt plan. Man må eksempelvis balansere ulike dimensjoner opp imot hverandre.
Her er de viktigste momentene å balansere:
1. Det kollektive kontra det individuelle
2. Anerkjennelse (psyko-sosial forsterkning) kontra belønning (materiell forsterkning)
3. Fastlønn kontra resultatbasert avlønning (bonus m.v.)
4. Det kortsiktige (god og sikker lønn og gode ordninger her og nå) kontra langsiktig belønning eller incentivering i form av framtidig karriereutvikling/partnerskap/ eierskap etc.
Kollektiv forsterkning (eksempelvis en felles resultatbonus for alle, basert på bedriftens resultater), skaper samling, men ofte liten grad av gruppebasert og individuell forsterkning. Derfor forsøker man ofte å bryte dette ned til ulike KPI-er som er direkte relevant for de ulike delene av organisasjonen.
Eksempelvis at alle enheter og funksjoner blir bedt om å lage et mål- og plandokument. Et dokument som så blir godkjent som et belønningsgrunnlag for det kommende år, og som danner grunnlaget for en differensiert årsbonus. Men dette som grunnlag kan en føre dette videre til et individbasert avlønnings- og bonussystem.
Anerkjennelse virker psykososialt (frigjør endorfiner, under de før nevne, rette omstendigheter), og skaper lykkefølelse. Det igjen skaper trivsel og tilhørighet, og binder medarbeideren til bedriften og «flokken sin».
Materiell belønning/avlønning må være på et gitt nivå og oppleves rettferdig for ikke å skape misnøye. En slik misnøye vil også ødelegge for effekten av anerkjennelse og psykososial velbefinnende. Men dersom det grunnleggende er på plass, vil selv et for sterkt fokus på det materielle kunne føre til et hardt miljø med liten grad av følt lojalitet. Man kan ikke kjøpe ekte lojalitet, men kan likevel hindre avskalling ved å være lønnsledende. Noe som noen ganger kan være nødvendig.
Dersom en for stor del av lønnen er resultatbasert, vil det oppstå økt utrygghet. Smertepunktet pleier å ligge på 10-15 %. Dersom svingende resultatbonus utgjør mer av samlet lønn enn disse prosentene, vil de fleste oppleve det som mindre gunstig.
Dersom alt er fastlønn, vil bedriften bære all risiko, og medarbeiderne lett bli mindre opptatt av resultater. Dette kan oppveies av systematisk og god anerkjennelse, der en gjør ære på og «forfremmer» de som bidrar ekstra, utvikler seg best etc.
I oppstarts- og tidligfase-bedrifter er framtidig «avkastning» noe av det mest anvendelige. Man kan eksempelvis opparbeide seg lønn til gode, og som kan veksles inn i eierandeler til en gunstig pris. Men også i en vanlig bedrift handler det om å skape noe framtidsrettet å jobbe mot – type karrieremuligheter av alle slag.
Eksempelvis er det viktig å ha et to-karrieresystem, der en kan forfremmes både faglig og ledelsesmessig. Lønn etter ansiennitet på den ene siden, og opprykk etter innsats, dyktighet og resultater på den andre siden, er en god kombi-oppskrift.
Samlet sett kan vi si at anerkjennelse og belønning av forsterkning av «noe», og dette noe må være tydelig, forståelig og relevant. Og da må en hente fram det «usagte». Alt det som henger i veggene, og bare «er». Folk oppfatter alt det som indirekte blir sagt og gjort, og det usynlige belønningssystemet går i blodet. Og skal bedriften endre og utvikle seg, må en som oftest gjøre noe med måten man anerkjenner og belønner på.
Bedriftskultur kan defineres som det som bedriften holder for sant, riktig og verd å tilstrebe, anerkjenne og belønne. Og det motsatte er det man holder for usant, galt og verd å få en slutt på, og det medfører derfor reaksjoner, sanksjoner og utestengelse. Man mister de «nære».
Anerkjennelse og belønning er både gulrot og pisk. Det blir både noe å få – og noe å miste. Brukt rett (i åpenhet og dialog), vil anerkjennelse og belønning «gå i kroppen og sinnet». Noe medarbeideren mer eller mindre ubevisst motiveres av og drømmer om, og noe man ønsker å unngå. De to, viktigste drivkreftene i livene våre.