EIERSTYRT BEDRIFTUTVIKLING MED SUKSESS – DEL 1

I denne framstillingen bruker vi begrepet økt verdiskapning ikke bare om det finansielle, men omfatter også bedriftskultur og «det gode liv» i bedriften. 

Vi har flere, gode eksempler på eierstyrt bedriftsutvikling. En utvikling som har ført til en sterk økning av selskaps- og aksjeverdier, men også bedre bedriftskultur og en bedre hverdag for eier - både som eier, men gjerne også i andre roller i bedriften.    

Vilkåret for suksess er en direkte sammenheng eller målrettet sammenheng mellom middel og mål. Man vil ikke lykkes dersom eksempelvis finansiell suksess går på bekostning av bedriftskultur og eget omdømme. Men det er heller ikke mulig å lykkes dersom ikke finansiell bærekraft er en del av det som oppnås.

Denne bloggen handler om fase 1 og fase 2 i eierstyrt bedriftsutvikling;

Fase 1: fra analyse av eierbehov og til ferdig eierstrategi

Fase 2: fra krav og forventninger til styret og til styret er på plass

Sammenheng mellom mål og middel = suksess

En måte å definere kompetanse på, er å vite hva som skal til for å nå mål. Man må vite hvilke tiltak som må gjennomføres for å nå målene, og man må få tiltakene utført med framdrift, kvalitet og riktig kostnad.

Man trenger ikke selv å ha ferdighetene inne når det gjelder praktisk utførelse av det som skal gjøres, men man må ha tilstrekkelig grad av «bestiller-kompetanse». Dette fordi en eier først og fremst er en bestiller. Og de som bestillingen går til, er i første hånd styret.

Men det hjelper ikke å gi en god bestilling til styret, dersom styret ikke er riktig sammensatt, og innehar den tilstrekkelige kompetanse. Derfor er den viktigste bestillingen som en eier gjør i eierstyrt bedriftsutvikling, å skaffe seg det riktige styret.

Styre-bestillingen

Her som ellers er holdninger og forståelse for fagfeltet "styresammensetning og styrerekruttering" ganske grunnleggende. Man må faktisk tro på det faktum at det å være eier betyr å delegere det løpende ansvaret for bedriftens ve og vel til styret. Det er det aksjeloven handler om, og er en rollebevissthet som er nødvendig å ha – skal man få suksess. De som roter for mye med dette, kludrer til verdiskapningen. 

Man kan gjerne sende denne bestillingen til seg selv, og eksempelvis selv innta styreleder-rollen i eget selskap, men det endrer ikke det faktum at eierskapet kun skal praktiseres i generalforsamling. Men man kan for all del ta på seg flere hatter- eksempelvis være både eier, styreleder og daglig leder - selv om det, i en omfattende undersøkelse i StyreAkademiet, kan dokumenteres i snitt å halvere verdiskapningen.

Så da er vi tilbake til eieren som bestiller – både av det rette styret, og av det å klargjøre krav og forventninger til styret. I dette blogg-innlegget er det disse to momentene som blir belyst – i de påfølgende bloggene - hva som blir de neste skritt.   

Å skaffe seg det rette styret

Det rette styret er pr. definisjon det styret som kan levere i tråd med eiernes krav og forventninger. Og det kan man som eier bare finne ut ved å formulere seg en eierstrategi, men tilhørende eierstyring (evaluering/rapportering og tilbakemelding på måloppnåelse og tiltak i den forbindelse).

Så det å formulere en eierstrategi er i bunn og grunn å formulere hvilket styre en trenger.

Eierstrategien pleiere å inneholde følgende momenter:

a) En beskrivelse av bedriftens identitet/formål og ønskede kjennetegn

b) En konkretisering av finansielle mål/økonomi i en gitt periode framover

c)  Forventning om framtidig selskaps- og aksjeverdi

d) Forventning om merkevare, omdømme og profil

e) Forventning om positive kjennetegn ved bedriftskulturen

f)  Eventuelle samfunnsverdier som skal påvirkes positivt

g) Framtidig eierposisjon og bevegelser i denne, samt eierdisposisjon (eventuell eierskapsdeling, eierskapsoverføring, salg, oppkjøp etc. som eier vil være åpen om)

h) Eiers behov og ønsker tilknyttet styret, og hva slags direkte krav og forventninger som rettes mot styret

Det er ulike eierbehov som pleier å framkomme i det siste punktet over. Alt etter hvilken posisjon eieren ønsker for seg selv, så vil det framkomme ulike ønsker og behov. Dersom eieren selv vil være styreleder, styremedlem og/eller daglig leder så vil det som oftest påvirke hva slags rolle og posisjon styret forventes å innta i forhold til eier.

En eier som ikke selv vil innta noen aktive roller i selskapet, vil ofte gjerne ha et selvgående styre med god eier-rapportering. I de tilfeller der hovedeier selv er styreleder, vil styrets øvrige medlemmer ofte forventes å innta en mer rådgivende rolle, og er hovedeier daglig leder, vil vedkommende normalt både ønske støtte og påtrykk/inspirasjon/utfordringer knyttet til leder-rollen og sine prestasjoner i den forbindelse.

De direkte kravene til styret pleier å være nedfelt i en styreinstruks, og tilbudet til medlemmene nedfelt i en styreavtale. Dette samsvarer i prinsippet med en stillingsinstruks og en ansettelsesavtale ved en vanlig tilsetting. Dette blir ikke omtalt her, da det finnes flust med slike maler for styreinstruks og styreavtale på nettet.

Et eksempel på en bedrift i fase 1 - fra analyse av eierbehov og til ferdig eierstrategi

Vi har jobbet med en bedriftseier som ønsket å få til noe mer med bedriften han var del-eier i. Men det var ikke medeierne hans like interessert i. Derfor bestemte han seg for å kjøpe disse ut, og fikk vår hjelp til å gjøre en verdivurdering av selskapet og sette en aksjepris, samt hjelp til å få finansiert utkjøpet av de andre eierne.

Deretter fikk han hjelp til å utforme en eierstrategi for sine ledere og få på plass en incentiv-ordning (bonus og aksjekjøpsprogram) for disse. Så startet arbeidet med bedriftsutviklingen, som i første omgang skjedde gjennom forsøk på noen prosessforbedringer, og siden ved å designe et skreddersydd lederteam-program. Målet her er ikke bare god inntjening og verdiutvikling på kort sikt, men bygge «framtidsbedriften». En bedrift preget av kontinuerlig forbedring, læring og utvikling som en del av bedriftskulturen og god lederpraksis.

I dette programmet over 4 samlinger ble det designet en strategisk plattform (hvem er vi og hva gjelder hos oss) og en strategisk plan (hva skal vi oppnå, og hvordan få det til). Hittil har det resultert i en dobling av omsetning til nærmere 100 mill., og det peker mot en 10 % bunnlinje.

Den oppmerksomme leser vil legge merke til at styret ikke er nevnt. Det er fordi den aktuelle eier har bestemt seg for å utsette dette, og bruke ADI som strategisk rådgiver og sparringspartner – som en slags substitutt for styret. Men det er kun en overgang. Det rette styret skal på plass, og bestillingen er i ferd med å komme på plass.       

Hva avgjør styrets evne til å levere?

Et styre bør jo være «rigget» for utfordringen, og det blir styret dersom styrets medlemmer forstår og er forpliktet på eiernes krav for forventninger, har tilstrekkelig av de rette kapasiteter – inklusive det å dekke de nødvendige, kritiske kompetanseområdene.

Her er en mulig oversikt over hovedoppgaver og sentrale kompetanseområder for et styre:

Med kompetanse menes både oversikt, forståelse, innsikt, kunnskaper, ferdigheter og holdninger/adferd.

Man bør ha tilstrekkelige, praktiske ferdigheter i de fire hovedoppgavene eller ansvarsområdene til et styre (strategioppgaven, organisasjonsoppgaven etc.). Det betyr at en må kunne utføre – ikke bare ha kunnskaper om disse oppgavene.

Det betyr videre at styret ikke bare kan være bestiller. En må også kunne utføre. Og det samme gjelder eieren. En eier eller flere i en bedrift må kunne skaffe seg det rette styret, og det kan ikke settes bort. Det er eierne i generalforsamling som må bestemme hvem de ønsker i styret, og få samlet kabal til å gå opp. Det hjelper ikke med gode styremedlemmer, dersom sammensetningen ikke er riktig. Og da er det mange hensyn å ta – eksempelvis alder, kjønn, utdanning, erfaring og «meritter», og sist men ikke minst - kompletterende kompetanse og egenskaper.

Det er ikke nødvendig å ha bedre markeds- og produkt-/tjenestekunnskap enn selskapets ledelse, men nok til å forstå de spilleregler og mekanismene som gjelder i den aktuelle sektor eller bransje.

Det er videre grunnleggende viktig å være rolle- og ansvarsbevisst, og kunne ta nødvendige men ofte upopulære eller konfliktfylte beslutninger (man må kunne styre/ta styrende beslutninger), og uten integritet har man intet i et styre å gjøre.

Personer uten integritet tar minste motstands vei, og er opportunistisk. Man tuter med ulvene, og følger alltid makten og flertallet. Man er der for å høste egne fordeler, og står ikke for noe enn egennytten. Man er ikke verdiskapene for bedriften, og knapt nok for en selv. 

Og hvordan få til det rette styret? Jo - ved selv, som eier, å ha styresammensetnings- og personvurderingskompetanse. Og mangler man en del på dette bør, en søke hjelp utenfra. For bommer man her, rakner mye.

Mer om dette i neste blogg. Da handler det om å komme fra at styret er kommet på plass (fysisk og/eller mentalt), og til forretningsmodellen er analysert, og funnene tatt konsekvensen av i selskapets strategiske plattform og plan. Dette som ledd i ny, fornyet eller forsterket eierstrategi med tilhørende eierstyring (rapportering til eierne).