OPPFØLGING OG EVALUERING AV STRATEGI

Oppfølging og evaluering av strategi er ofte et forsømt ansvar for styret.

Identiteten til et selskap handler om hva man er (er kjent for i dag) og hva man ønsker å bli (bli kjent for i morgen). Og på veien mot morgendagens ønsketilstand - hva man skal rette seg etter «på reisen»,  og hvordan en skal komme dit en vil.

Det å nedfelle det som skal etterleves i en strategisk plattform, samt det som skal endres, utvikles og investeres i en strategisk plan, er redegjort for i forrige blogg.

Nå handler det om å hvordan sikre etterlevelse (compliance) i forhold til plattform, samt å sikre gjennomføring av strategisk plan med sine satsninger og tiltak. Av erfaring og forskning vet vi at etterlevelse krever oppfølging og konsekvenser ved verdi- og regelbrudd. Det samme gjelder for det å sikre gjennomføring av vedtatte prosjekter og tiltak - i tråd med målsetting og budsjett.

Skal en sikre alt dette, kreves det et stort spekter av kompetanse - oversikt, innsikt, kunnskap, ferdigheter og holdninger, og la oss begynne med det siste først:

Holdninger og adferd - punkt 1 i oppfølging av strategi

Skal en lykkes med strategioppgaven i et styre, handler det like mye om helhet og balanse som tydelige ja og nei. Og selv et tydelig ja eller nei vil på styrenivå ofte være preget av nyanser.

Dersom en eksempelvis ønsker å kjøpe opp et selskap, legges det vanligvis mange forbehold til grunn. Prisen skal være rett, oppkjøpet må oppfattes som «vennlig» av de som blir kjøpt opp, og en må være sikker på at en får avdekket alle risikofaktorer og «lik i skapet» osv. Dersom hele «oppkjøpspakken» virker solid og god, kan styret si et klart ja.

En god grunnholdning er at alle gode innspill og forslag av stor betydning skal behandles grundig og godt av styret. Og er ikke beslutningsframlegget godt nok til å fatte beslutninger på, må beslutningsgrunnlaget forbedres. Dette gjelder også for strategiforslag og framlegging av samlet plattform og plan.

Og aller helst bør styret involveres tidlig og underveis i prosessen, og faktisk sette sitt preg på plattform og plan. En strategiprosessen i og sammen med styret er trolig det som gir størst ryggdekning, og dermed forsterket gjennomføringskraft for daglig leder og administrasjonen.

Samtidig må styret ha en holdning preget av å ville gi slipp – parallelt med å holde kontroll og oversikt. For en strategiprosess er styrets egen prosess, og plattform og plan skal «eies» av styret. Med andre ord – strategien er en av fire områder som styret ikke kan delegere.

Man må rett og slett lede strategiprosessen – ikke bare coache daglig leder.

Tilsvarende gjelder for organisasjonsoppgaven, kontrolloppgaven og egenutviklingsoppgaven til styret. Styret kan ikke delegere vekk dette, men kan egentlig delegere alt annet. Og det bør styret gjøre. Delegere alt annet enn strategi-, organisasjons- kontroll og egenutviklingsoppgavene. Så det som ikke kan direkte linkes opp mot disse hovedansvarsområdene, bør styret delegere til daglig leder, og coache daglig leder på.

For dersom en driver med styring og ledelse på delegerte oppgaver, blir det micro-management og overstyring. Men ikke på hovedansvarsområdene. Der skal man styre og lede - holde fast.

Oppsummert:

1.        helhet og sammenheng i beslutningene

2.        gode beslutningsunderlag

3.        styret må involvere seg i strategiprosessen

4.        gi slipp – samtidig som en må tilstrebe kontroll og oversikt

5.        det er styret som eier strategien, og skal lede prosessen

Ferdigheter

Denne blogge handler om etterlevelse av strategisk plattform og gjennomføring av strategisk plan, og da må styret ha ferdigheter innen strategi. En trenger å være strategisk «anlagt», og når det gjelder iverksetting - vite hvordan en skal sikre etterlevelse og gjennomføring.

På mange måter kan vi si at sivilisasjonen startet med at en i Roma i Romerriket startet med å slå opp lovtekstene på veggene. Før det kunne man bli arrestert på grunn av noe man ikke visste noe om. Så det er ganske grunnleggende også i et selskap at det skal forefinnes skriftlig dokumentasjon på det som gjelder. Ellers bør man ikke påføre konsekvenser.

Det andre punktet som gjelder innen strategi som ellers, er at det å «svikte»  må medføre konsekvenser. Det man bevisst unnlater å etterleve eller ta til følge, må få konsekvenser i form av kritisk tilbakemelding eller irettesettelse – vanligvis først muntlig, og senere, ved gjentagelse- skriftlig (nedfelt i styreprotokoll).

Og dersom man ikke når strategiske mål etter å ha gjort sitt beste, må en i verste fall, etter at det har vist seg at hjelp og støtte ikke er tilstrekkelig – settes under administrasjon. Det betyr at styret tar tilbake fra daglig leder et delegert ansvar og en delegert myndighet ved selv å involvere seg mer direkte i gjennomføringen. Hjelper heller ikke det, er avvikling det naturlige alternativ.

I børsnoterte selskaper vet vi at utskiftningstakten av daglige ledere har økt de siste årene, og dette gjelder trolig også blant små og mellomstore selskaper. Omlag 15 % av de 50 største selskapene på børsen skiftet konserndirektør i 2024.   

Men hva gjør man dersom strategiske satsninger og tiltak ikke blir gjennomført slik som forventet/planlagt/vedtatt? Manglende gjennomføring kan ha mange årsaker, og styret må reagere adekvat. Og hva som er adekvat – «kommer an på». Dersom daglig leder «ikke rekker rundt» alle oppgavene sine, er det naturlig å ta en prioriterings- og delegeringsdiskusjon med daglig leder. Er oppgavene for mange, og har en ikke noen å delegere til?

Når det gjelder prioritering vet vi at driften og vedlikeholdet må komme foran, og rekker man ikke utviklingsoppgavene, vil selskapet ikke klare å forbedre etterlevelse og få gjennomført den endring og utvikling som man har nedfelt i strategisk plattform og plan.

Å komme alvorlig på etterskudd tyder på kapasitets- og/eller kompetansebrist. Og da trenger styret praktiske styrings- ledelses- og coacing-ferdigheter. Dette tyder jo på brist i selskapets ledelsesfunksjon. For det er ikke godt å vite om det bare er daglig leder som utgjør en utfordring, om det er mellomledelsen, eller begge deler. Uansett må det gjøres noe med ledelsesfunksjonen, og det krever kunnskaper, innsikt og oversikt fra styret.

Oppsummert:

1.        Ferdigheter i strategi

2.        nedfelle strategien og oppfølgingen skriftlig

3.        Konsekvenser ved avvik

4.        Gå inn i årsakene til avvik, og reagere adekvat

5.        Styret trenger å ha praktisk styrings- ledelses- og coaching-ferdigheter

Kunnskaper, innsikt og oversikt

Å få utviklet bedriftskulturen ved å etterleve de kultur-uttrykk en har bestemt seg for å etterstrebe, er en kunst. Det samme gjelder tunge, strategiske satsninger og løft. Og denne kunnskapen bør være til stede både i eierskapet, styret og ledelsen. Man må rett og slett forstå hvordan man bygger bedriftskultur og skaper ønskede endringer, omstilling og utvikling. 

Mange i eierstyring og selskapsledelse har ikke gode nok kunnskaper på dette felt, og da blir «bestillingen» dårlig. Her er litt av oppskriften:

1. Ha tydelige krav og forventninger til resultat (på hva en skal oppnå)

2. La den som skal gjennomføre få sette seg mål (på hvordan gjennomføre)

3. Lag operative tiltak (på hva som skal være gjort av hvem innen når)

4. Bestem hvordan og når framdrift og delmål skal rapporteres og følges opp

5. Benytt oppfølgingssamtaler og møter til å evaluere hva som er status, hva som er de viktigste årsakene til suksess eller nederlag, og sett på de nødvendige ressurser og kompetanse på å rette opp avvik

6. Skill tydelig på evne og vilje. Den som har gjort sitt beste, men ikke får det til (manglende evne), må få hjelp og støtte fram til et punkt som en ikke kan akseptere

7. Den som har prioritert annerledes enn det man er blitt enige om, og uten godkjenning (manglende vilje) , må stå til ansvar for det       

   
   

Det aller viktigste er nok den forpliktelsen som ble skapt da plattform og plan ble utformet, og at en har et samlet årshjul for planlegging og oppfølging. Og her må oppfølging, oppsummering, evaluering og planrullering har en framtredende plass.

Og strategisk plan må henge sammen med taktisk plan (årsplan og budsjett) og de operative handlingsplanene under der igjen.     

 Oppsummert:

1.        man må forstå hvordan man utvikler bedriftskulturen

2.        styret må ha endrings- og utviklingskompetanse

3.        styret må ha innsikt i hvordan evaluere seg selv og andre

4.        styret må skille på evne og vilje

5.        å prioritere bort uten å be om hendstand, er ikke akseptabelt   

Underveis- og slutt-evaluering

En må betrakte så vel bedriftskultur-arbeid (med basis i en strategisk plattform) og endrings- og utviklingsarbeid (via strategisk plattform), som et gjennomgående årsprosjekt. Et prosjekt som stadig ruller og går ved årlig rullering, vurdering og revidering, og helst kvartalsvise oppfølginger gjennom året.

Og dersom en har 4 styremøter i året, må en sette av tilstrekkelig tid til å følge opp gjennomføringen av strategiske tiltak, iverksetting av ny ordninger og løsninger, og evaluering av effekten av det som er gjort og eventuelt kommet på plass.

Dette anbefales å være en del av et samlet årshjul for hvordan bryte ned strategiske mål og tiltak til årsmål og budsjett og videre ned til individet gjennom medarbeider-samtalen (top-down).

Og da må dette følges opp andre veien gjennom året, slik at en ender opp med

akkumulert erfaringslæring fra individnivå og helt opp strategisk nivå i styret (bottom-up).

Og etter å ha oppsummert året på selskapsplan, er tiden inne til å eventuelt revidere plattformen og rullere strategisk plan, slik at den gir tydeligere føringer for kommende år enn den ellers ville ha gjort (se skisse under).     

Det som har rød farge er det som styret må/bør håndtere direkte.

Det anbefales at en etter hvert styremøte/kvartalsmøte sitter igjen med en aksjonsplan basert på hva en har bestemt skal gjennomføres. Deriblant statusgjennomgang på vedtatte tiltak i strategiplanen, og eventuelle «aksjoner» som disse tiltakene avstedkommer av styrebeslutninger.

I sum

Det aller viktigste for at styre som vil ha gjennomført vedtatt strategi, er nok «styringsdyktighet» og formalisering av oppfølging – en formalisering slik som skissert i forrige kapittel. En vedtatt rutine om om hvordan en skal drive oppfølging og underveis-evaluering av de kvartalsvise milepælene i årets strategigjennomføring som der ble anbefalt.

Elementene i styringsdyktighet i dette er det denne bloggen for det meste handler om, og kan oppsummeres i det følgende:

Styringsdyktighet betyr vilje og evne til å ta nødvendige grep, og det å inneha nødvendig kraft og utholdenhet til å få ting gjennomført. Ikke bare gjennom «skjære igjennom» (det må man ikke gjøre for ofte), men gjennom blant annet å tåle motstand og kritikk fra de som ennå ikke helt har forstått at man må gjøre det man må.

Men også at man har tilstrekkelig innlevelsesevne til å forstå motstanden, og argumentere saklig – selv mot usaklige angrep.  Prøv det - den som tør! Belønningen kan bli stor.