For å komme raskt inn i dette, kan det være lurt å definere en del begreper.
En større prosess kalles gjerne en «hovedprosess», og denne deles inn i «delprosesser» og enkelt-aktiviteter/rutiner. Det som medgår i prosessen kalles «input», og det som kommer ut av prosessen, er «output».
Et vanlig navn på endelig output, er «sluttprodukt». Eksempler på sluttprodukter av styreprosessen er et årshjul for styremøter, styreprotokoller etter hvert styremøte, styrevedtak etc. Disse sluttproduktene kan igjen ha effekter på bedriften i form av bedre konkurransekraft, vekst, lønnsomhet, redusert risiko etc.
Disse begrepene anvendt på styrearbeid
Som alle andre prosesser blir styreprosessen påvirket utenfra. Dette er illustrert til venstre i figuren under.
Styreprosessen blir i stor grad definert gjennom samfunnets lover og regler, men også den policy som bedriftens eiere, styre og administrasjon er kommet fram til når det gjelder styrets rolle og funksjon i bedriften.
Andre pvirkningsfaktorer på styrets arbeid er forankringen (i hvor stor grad de ulike aktører er gitt anledning til å påvirke og føler eierskap til styreprosessen), hva som ansees som styrets suksesskriterier, hvilke forventninger som rettes mot styret og hva styret har satt seg som mål, samt hvilke tilbakemeldinger styret mottar utenfra.
Alt dette danner basis for styret fungering, og bør tas med i styre-evalueringen. For selv om styret selv mener at «en har jobbet med de rette sakene på rett måte», så kan det hende at rammebetingelsene har hatt stor betydning, og at aktører i omgivelsene ser annerledes på dette.
Dersom vi beveger oss til høyre i figuren over, kommer vi til delprosessene i styreprosessen, og som styret selv må ta det fulle og hele ansvar for.
Et eksempel på styrefaglig policy er å klargjøre hvem som har ansvar for hvilken delprosess, og aktivitetene/rutinene tilknyttet disse. Det er eksempelvis vanlig at det er styreleder som sammen med daglig leder legger fram forslag knyttet til punkt, 1, 2 og 3 over (samlet tilrettelegging og planlegging av styrets arbeid og konkrete sakshåndtering).
Det er også vanlig at eierne i generalforsamling utøver innflytelse på punkt, 1, 2 og 3, og at dette nedfelles i så vel styreinstruks som styreavtale med styrets medlemmer.
Når dette er på plass vil det være de som etter lov eller er utpekt til å ta ansvar for de
ulike delprosessene, som må se til at arbeidet flyter godt.
Forankringen
Hvordan styret skal operere, bør ha aksept og forankring hos så vel eierne som i samlet styre og hos daglig leder/i administrasjonen. Det er også en fordel om dette er forstått i hele organisasjonen, slik at medarbeidere forstår og kan forholde seg til selskapets «governance» (eierstyring og selskapsledelse).
Men det er styret alene som må ta ansvar for etterlevelse av det som er nedfelt som ønsket og god styrepraksis (høyresiden i figuren over).
De målbare suksesskriteriene til et styre
Suksesskriteriene kan kalles styrets KPI-er, og er der hvor styret setter seg konkrete mål.
Det er eksempelvis et suksesskriterium at styret faktisk gjennomfører styrets årshjul med møter og eventuelle andre aktiviteter, og får behandlet alle de sakene som er forventet håndtert gjennom året.
Videre er det et suksesskriterium at styret jobber med de rette sakene, at sakene blir behandlet godt, at sakene blir sluttført innen tidsfrist og at det som blir besluttet blir
fulgt opp.
Dette kan evalueres, og da blir spørsmålene i evalueringen som følger:
1. Gjennomførte vi årshjulet og fikk vi behandlet de sakene vi ville?
2. Jobbet og jobber vi med de rette sakene?
3. Er sakene blitt behandlet på en god måte?
4. Er sakene blitt sluttført innen tidsfrist?
5. Er det som er blitt besluttet, fulgt opp?
Hvert av disse punktene vil kunne avstedkomme gode refleksjoner og diskusjoner, og kan trigge gode beslutninger om forbedring og utvikling av styrets arbeid. Spesielt dersom en ber eierne og daglig leder og administrasjonen om tilbakemeldinger på de samme punktene.
Det viktigste av alt
Alt dette vil ha stor betydning dersom evalueringen av styrets arbeid skal ende opp i en forpliktende forbedrings- og utviklingsplan som styret har på agendaen i hvert styremøte.
For man ønsker jo at styret skal lykkes med kontinuerlig forbedring, læring og utvikling, og da må en jobbe målrettet, systematisk og med god prosess og dialog. Og her har styrets leder en sentral rolle og oppgave; ha ambisjoner på styrets vegne, og få styret og styrets medlemmer til å sette seg samlede og individuelle mål.
Et styre for framtiden
Styret blir ikke bedre enn det eierne klarer å tydeliggjøre av krav og forventninger, det daglig leder leverer av saksunderlag og den kompetansen styret besitter innen strategi, organisasjon, styring/kontroll og egenutvikling.
Og når det kommer til det siste må også styret huske på at de fleste prosesser i dag understøttes av konkrete metoder, teknikker og verktøy. Slik bør det være – også når det gjelder styret og styreprosessen.
Dersom en skal beskrive styreprosessen, vil de ulike delprosesser og aktiviteter måtte understøttes av henvisning til de metoder, teknikker og verktøy som en skal benytte.
ET IT-system som kan understøtte styreprosessen
I vår digitale tidsalder vil det være naturlig å ta i bruk et «styresystem». Med det menes å ta i bruk et av de digitale verktøy som finnes på markedet for effektivisering og kvalitetssikring av styrets arbeid.
Et system som kan understøtte tilrettelegging og planlegging av det samlede styrearbeid gjennom året, for planlegging og gjennomføring av det enkelte styremøte, for håndtering av den enkelte sak, for lagring og gjenfinning av dokumenter, for oppfølging, for gjennomføring av digitale møter og for oppslag på de maler, teknikker og metoder en anvender i styrearbeidet.
Det som er opp til styrets sammensetning og fungering
Strukturen, metoden og teknikkene i systemet vil lette arbeidet, men det løser ikke styrets største utfordringer. Nemlig å være satt sammen slik at en får fattet de rette strategiske beslutninger, se til at selskapet et godt organisert og utnytte de samlede ressurser på en god måte, at bedriften følger de lover, regler og den interne policy som gjelder, samt at styret har den oversikt, innsikt, de ferdigheter, de egenskaper og de holdninger som skal til.
Inkludert i dette er viljen og evne til godt samspill, og det å gjøre daglig leder god – eventuelt finne den daglige leder som er mer rett for selskapet.
Og apropos holdninger; å ville forbedre og utvikle sin egen styreprosess er i det lange løp av avgjørende grunnholdning for et godt og langt liv for selskapet og dets styre.